Peter Beglinger Training Blog

Feedback geben: Regeln, Tipps und Beispiele

Feedback geben

Inhaltsverzeichnis

Was bedeutet Feedback?

Feedback ist ein englisches Wort, das sich aus den Wörtern “feed” (füttern, zuführen, geben) und “back” (zurück) zusammensetzt. Wenn Sie ein Feedbackgespräch führen, geben Sie Ihrem Gegenüber also eine Rückmeldung über sein Verhalten und seine Wirkung. 

 

Ein solches Gespräch ist in beide Richtungen – Führungsperson mit Mitarbeitenden und umgekehrt – möglich. Man gibt also ein persönliches Urteil und damit immer auch Kritik über die Leistungen der anderen Person ab.

 

Feedback kann dabei zwei Arten von Anlässen haben. Einerseits kann es sich um positives Feedback in Form von Lob handeln. Als Führungsperson können Sie beispielsweise bestimmte Teile der Arbeit der Mitarbeitenden loben, wodurch deren Motivation steigt.

 

Andererseits können die Mitarbeitenden auf Chancen zur Steigerung ihrer persönlichen Wirkung oder ihres Verhaltens hingewiesen werden.

Wieso Feedback so wichtig ist

Ein Feedbackgespräch kann als Möglichkeit gesehen werden, die Mitarbeitenden besser kennenzulernen. Hier erhalten Sie die Chance, ihre privaten und beruflichen Wünsche, Sorgen, Hoffnungen und Zielsetzungen kennenzulernen. Sie können sie als Menschen und Persönlichkeiten kennenlernen – und ihre Eigeninitiative stärken.

 

Als Führungsperson können Sie die Stärken Ihrer Mitarbeitenden kennenlernen und ihr volles Potenzial nutzen. Nur, wenn Sie das Selbstbild Ihrer Mitarbeitenden kennen, können Sie sie optimal fördern. Sie können in weiterer Folge bei den Zielsetzungen an der richtigen Stelle ansetzen.

Zielsetzung

Wie setzt man sich Ziele nach der SMART-Methode und wie geht man bei der Fomulierung von Zielen am besten vor? Mehr dazu lesen Sie in unserem Beitrag ‚SMART-Ziele setzen: So funktioniert die SMART-Methode‘.

Außerdem helfen Feedbackgespräche auch den Mitarbeitenden selbst. Sie können sich durch die Rückmeldung ein besseres Bild von ihrem tatsächlichen Wissen und ihren beruflichen Qualitäten machen. Sie werden – anders ausgedrückt – zur Selbstreflexion bewegt. Daraus können sie sich persönlich und beruflich weiterentwickeln.

 

Positives Feedback vermittelt zudem Wertschätzung und Respekt für die Mitarbeitenden und ihre Arbeit. Das stärkt deren Motivation, Eigeninitiative und Identifikation mit dem Unternehmen. Begeisterte und treue Mitarbeitende sind besonders in schwierigen Zeiten und bei unerwarteten Problemen immens wichtig. Grundsätzlich ist jeder Mensch auch offen für eine wertschätzende und respektvolle Rückmeldung.

 

10 goldene Feedbackregeln

Damit Feedback konstruktiv und erfolgversprechend ist, gilt es folgende Feedback-Regeln zu beachten. 

1. Gute Vorbereitung

Bereiten Sie das Feedback sorgfältig vor, denn die Vorbereitung macht 90 % des Erfolges aus. Sammeln Sie schon im Vorfeld Fakten und Beispiele der Arbeit der Mitarbeitenden, die Ihr Feedback stützen. Außerdem sollten Sie bereits im Voraus ein klares Ziel des Gespräches definieren. Holen Sie zudem das Einverständnis Ihrer Mitarbeitenden für ein solches Gespräch ein.

2. Roter Faden

Neben der Vorbereitung ist auch ein logischer Aufbau des Feedbacks sinnvoll. Bauen Sie das Gespräch also nachvollziehbar auf und behalten Sie den roten Faden im Auge. Unser Gesprächsleitfaden kann eine Orientierung hierfür liefern.

3. Gespräch in Präsenz

Das Feedback-Gespräch sollte – wenn möglich – immer persönlich und in Präsenz geführt werden. So können Zwischentöne besser herausgehört werden. Zudem vermittelt ein persönliches Gespräch von Angesicht zu Angesicht mehr Wertschätzung als ein Video-Call. Heutzutage sind aber auch persönliche Online-Meetings ein geeigneter Rahmen.

4. Zeitnahes Feedback

Alle Vorfälle und Aufgaben, die bereits einige Wochen oder sogar Monate her sind, sind schon lange vergessen. Geben Sie also zeitnah eine Rückmeldung! Bei einer Präsentation sollte z.B. direkt danach ein Feedback gegeben werden. So ist das Erlebte noch frisch im Gedächtnis und die Rückmeldung fällt konkreter aus.

5. Respektvolles Gespräch auf Augenhöhe

Zwar sind Sie die Führungskraft, doch das Gespräch soll kein Monolog ihrerseits werden. Treten Sie mit ihren Mitarbeitenden in einen Dialog auf Augenhöhe und vermitteln Sie Respekt und Offenheit. Bauen Sie beispielsweise direkte Fragen an die Mitarbeitenden ein: Wie können wir aus Ihrer Sicht unsere Zusammenarbeit weiter verbessern? Wo kann ich mich als Führungskraft noch weiterentwickeln?

6. Zeitachse beachten

Ein gutes Feedbackgespräch dreht sich sowohl um die vergangene als auch die zukünftige Zusammenarbeit. Mit dem Blick in die Vergangenheit werden aber nur die positiven Punkte herausgegriffen. Erst beim Ausblick in die gemeinsame Zukunft werden mögliche und notwendige Steigerungspunkte angesprochen. Das sollte beim Aufbau des Gesprächs beachtet werden.

7. Ehrliche und konkrete Rückmeldung

Geben Sie konkret anhand von realen Beispielen aus dem Arbeitsalltag eine ehrliche Rückmeldung an die Mitarbeitenden. Leere Floskeln und halbherzige Argumente sind bei einem Feedback-Gespräch nicht zielführend.

8. Positive Leistungen und Entwicklungen loben

Bereits zu Beginn des Gesprächs sollten Sie positive Leistungen der Mitarbeitenden hervorheben. Das schafft eine positive Grundstimmung und erhöht die Bereitschaft, konstruktives Feedback anzunehmen. Stärken ausbauen – nicht Schwächen hervorheben, lautet die Devise!

9. Bewusstes, aktives Zuhören

Ein Feedbackgespräch bietet Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich persönlich zu äußern. Daher ist bewusstes und aktives Zuhören gerade in solchen Gesprächen wichtig! Sie können hier die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden direkt erfahren und so besser gemeinsame Zielvereinbarungen treffen. Bei Unklarheiten sollten Sie direkt nachfragen.

10. Kein Gespräch ohne konkrete Zielvereinbarung

Am Ende des Gesprächs sollten alle Ergebnisse und die konkreten Zielvereinbarungen schriftlich festgehalten werden. Diese bilden die Basis für Ihre weitere Zusammenarbeit.

Während des Gesprächs ist es für Sie als Führungsperson immer wichtig, sich selbst zu hinterfragen. Setzen Sie die goldenen Feedback-Regeln um?

Feedbackgespräche im Arbeitsalltag: Das Qualifikationsgespräch

Im Arbeitsalltag findet das Geben von Feedback vor allem in verschiedenen Mitarbeitergesprächen statt. Besonders das Qualifikationsgespräch ist hierbei wichtig zu betrachten.

Erfolgfreiches Qualifikationsgespräch

Worauf kommt es beim Führen eines Qualifikationsgespräches an? Und welches Ziel haben periodische Qualifikationsgespräche? Dies und mehr erfahren Sie hier.

In diesem geht es darum, die Leistungen der Mitarbeitenden konstruktiv, zukunftsbezogen und qualitativ hochwertig zu beurteilen. Ziele sind konkrete Resultate und messbare Zielsetzungen in Bezug auf die persönliche Wirkung der Mitarbeitenden.

 

Die Rückmeldung in diesem Gespräch ist also auf die Leistung und das Verhalten der Mitarbeitenden bezogen. Das Feedback ist mit konkreten Beispielen untermauert. 

 

Aus Sicht der Mitarbeitenden ist aber jedes Gespräch mit einer vorgesetzten Person ein Qualifikationsgespräch. So ist auch aus jedem Gespräch eine beidseitige Weiterentwicklung möglich.

 

Machen Sie sich als Führungskraft am besten über jede geführte Unterhaltung mit Ihren Mitarbeitenden Notizen. Diese können im Jahresendgespräch die Qualität und Ernsthaftigkeit des Feedbacks erhöhen.

Führungstraining

Sie wollen Ihre Führungsfähigkeiten weiterentwickeln? In unserem Führungstraining können die Trainingsteilnehmenden durch laufende Standortbestimmungen den Wirkungsgrad ihrer Führungsfähigkeiten überprüfen und direkt in der Praxis anwenden!

Dieses Gespräch bietet für alle Beteiligten die Möglichkeit, sich zu äußern und in einen konstruktiven Dialog zu treten. Es sollte im Idealfall logisch und einfach aufgebaut sein. 

 

Je öfter ein solches Qualifikationsgespräch geführt wird, desto klarer können die (gegenseitigen) Stärken und zu steigernden Potenziale herausgearbeitet werden. Konsequente und häufige Gespräche machen zudem das gefürchtete Jahresendgespräch für alle Parteien einfacher und konkreter.

Praxistipp: Regelmäßige Gespräche zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden können beispielsweise so umgesetzt werden:

 

  • tägliche Kurzbestimmung (10-15 Minuten) von operativen Themen
  • wöchentliches Mitarbeitergespräch (60-90 Minuten): Besprechung von aktuellen Projekten, Jahreszielen des Unternehmens und kleineren operativen Punkten
  • monatliches Qualifikationsgespräch (45-60 Minuten): persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden
  •  

Feedback geben in Form eines Qualifikationsgesprächs

Egal, wie lange das Gespräch dauern soll und in welchem Abstand es geführt wird, der Ablauf bleibt immer derselbe:

 

  1. Das Selbstbild der Mitarbeitenden und ihre persönlichen Stärken in Erfahrung bringen
  2. Vergangenheit rekapitulieren: Positives Feedback geben
  3. Zukunft: Steigerungspunkte und in konkreten Zielvereinbarungen festhalten

 

Diese genannten Stichpunkte möchten wir nun näher erläutern.

1. Selbstbild der Mitarbeitenden in Erfahrung bringen

Zunächst ist es wichtig, sich klarzumachen, dass die Selbst- und Fremdwahrnehmung nur selten übereinstimmen. Auch Führungskräfte haben Vorurteile, die unbewusst die Wahrnehmung und die Vorstellungen beeinflussen. Und diese prägen wiederum das Verhalten. Daher ist ein reflektierter Umgang mit den eigenen Vorstellungen und Vorurteilen wichtig!

Lernen, die Mitarbeitenden so zu sehen, wie sie sich selber sehen und nicht so, wie ich sie gerne hätte!

Dr. Oliver Mattmann, Peter Beglinger Training AG

Fragen Sie also Ihre Mitarbeitenden direkt nach ihren persönlichen Stärken. Welche Dinge beschäftigen sie und welche persönlichen Ziele verfolgen sie? Nur so erfahren Sie wirklich, wie Ihre Mitarbeitenden “ticken”.

 

Das ermöglicht es Ihnen, sie erfolgreich zu führen und gemeinsam reizvolle Ziele zu definieren. Sehen Sie die neu gewonnen Informationen auch als Chance Ihrer persönlichen Weiterentwicklung. 

2. Vergangenheit rekapitulieren: Positives Feedback geben

Es sollte zunächst ein guter Einstieg ins Gespräch geschaffen werden. Sie sollten hierfür zu Beginn drei bis sechs positive Punkte an der vergangenen Arbeit der Mitarbeitenden hervorheben. Wichtig ist dabei, ganz konkrete Leistungen zu nennen und keine allgemeinen Floskeln zu benutzen. Reale Beispiele untermauern dabei die Argumentation.

 

Indem zu Beginn mit einem positiven Blick in die Vergangenheit gesehen wird, werden unproduktive Rechtfertigungen im Ansatz unterbunden. Ein negativer Einstieg würde hingegen nur die Motivation dämpfen und wäre ein Verlust für beide Parteien. Schließlich soll es letzten Endes um die Zukunft gehen.

3. In die Zukunft schauen: Steigerungspunkte benennen

Sie haben nun die persönlichen Ziele des Gegenübers kennengelernt und einige positive Punkte an seiner Arbeit hervorgehoben. Jetzt können Sie gemeinsam in die Zukunft blicken. 

Stärken ausbauen, nicht Schwächen korrigieren!

Dr. Oliver Mattmann, Peter Beglinger Training AG

Ausgehend von den persönlichen Stärken der Mitarbeitenden werden im letzten Schritt des Qualifikationsgesprächs ein bis drei Steigerungspunkte benannt. Diese werden anhand von konkret messbaren Zielen nach der SMART-Methode festgehalten.

Qualifikationsgespräch: Schritt-für-Schritt-Anleitung 

Konkret sollte ein Qualifikationsgespräch bzw. Feedbackgespräch also in etwa so ablaufen: 

Schritt 1: Beginn des Gespräches mit einem positiven Einstieg!

Schritt 2: Indirekte Qualifikation: Die Mitarbeitenden vorerst ihr eigenes Bild zeichnen lassen!

 

2.1 Wir haben eine Person vor zwei Wochen zum letzten Mal gesehen. Nun interessiert mich, welche persönliche Leistungen diese Person aus ihrer Sicht mit Stolz vollbracht hat.

 

Die Fragen dazu:

  • Was ist Ihnen persönlich in den letzten zwei Wochen in Ihren beruflichen Aktivitäten gut gelungen?
  • Auf welche persönliche Leistung sind Sie stolz? Was betrachten Sie als Ihre persönliche Stärke?
  • Wo konnten Sie persönlich Ihre Stärke bewusst einsetzen?
  • Welche persönlichen Aktivitäten haben Ihnen persönlich zum Erfolg verholfen?
  • Welche persönlichen Maßnahmen haben Sie bewusst eingesetzt?
  • Welchen Beitrag haben Sie persönlich dazu geleistet?
  • Wo konnten Sie Ihre persönliche Stärke unter Beweis stellen?

 

2.2 Was ändern Sie persönlich?

Nun erfragen wir bei den Mitarbeitenden einzelne Punkte der persönlichen Wirkung, bei denen noch eine persönliche Steigerung möglich ist.

 

Fragen dazu:

  • Wo sehen Sie persönlich Möglichkeiten, sich in Ihrer persönlichen Wirkung bewusst zu steigern?
  • Wo möchten Sie bei sich Ihre persönliche Wirkung verändern?
  • Durch welche persönlichen Maßnahmen können Sie Ihre persönliche Wirkung positiv beeinflussen?
  • Wo können Sie persönlich an Ihrer persönlichen Wirkung arbeiten?

 

Schritt 3: Wie wollen Sie die persönlichen Veränderungen in Ihrer täglichen Praxis bewusst umsetzen? Die Mitarbeitenden den «Weg» aufzeigen lassen. Motto: Wer denkt jetzt? (Nicht «helfen» sie sollen sich konkret festlegen!)

 

Schritt 4: Konkrete Vereinbarung!

Die Mitarbeitenden bestimmen, bis wann sie die persönliche Veränderung realisieren und seinem ihren Vorgesetzten über die Resultate einen Bericht abgeben.

 

Schritt 5: Direkte Qualifikation durch die Führungskraft!

 

Was hat mir als Führungskraft an Ihrer persönlichen Wirkung gefallen? Der Chef erwähnt mindestens drei positive Wirkungspunkte des/der Mitarbeiters/in.

 

Was ist zu ändern? Die Führungskraft zeigt den Mitarbeitenden eine Möglichkeit auf, wo sie ihre persönliche Wirkung noch steigern kann. Auch hier wird eine konkrete Kontrollvereinbarung getroffen! Kein Gespräch ohne konkrete Vereinbarung!

 

Schritt 6: Danke für das interessante Gespräch und Verabschiedung!

Das direkte Feedback in Schritt 5 sollte als Ich-Botschaft formuliert werden. Dabei können die 3 W’s helfen:

 

  • Wahrnehmung: eigene nicht-wertende Beobachtung („Ich habe wahrgenommen, beobachtet, festgestellt, gesehen…“)
  • Wirkung: Was bewirkt die gemachte Beobachtung? (“Das löst bei mir aus/Das bewirkt bei mir…”)
  • Wunsch: Verbesserungspotenzial benennen/ Erwartungen für die Zukunft („Deshalb wünsche ich mir/Darum möchte ich gerne…“)

 

Ein Gespräch könnte beispielsweise so aussehen:

  • Wahrnehmung: “Ich habe bemerkt, dass Ihre E-Mails an unseren Kunden XY im letzten Monat einige inhaltliche Fehler aufgewiesen haben. Beispielsweise sind in der letzten Mail vom DATUM die Beträge der Abrechnung fehlerhaft.”

 

  • Wirkung: “Auf mich wirkt das, als ob Sie im Moment Ihren Fokus auf andere Aufgaben legen.”

 

  • Wunsch: “Ich würde mir wünschen, dass Sie mir in der kommenden Woche die E-Mails vorab zusenden. Bei Bedarf oder Problemen kann ich Sie gerne auch weiter unterstützen.”

 

Mit diesem Schema werden Probleme konkret angesprochen und mögliche Lösungsansätze aufgezeigt. Außerdem bleibt die Rückmeldung sachlich und aus dem Blickwinkel der Führungsperson.

Positives Feedback: Feedback-Geben mit Beispielsätzen

Lob ist in jedem Feedback-Gespräch angebracht. Es sollte auch keinesfalls durch ein unbedachtes ABER abgeschwächt werden. Es ist besonders am Anfang nicht so einfach, Feedback zu geben – Beispielsätze können hier helfen.

“An Ihrem Artikel hat mir der logische Aufbau besonders gut gefallen. Die Ansprache war auf unsere Zielgruppe abgestimmt und Sie haben unsere Unternehmenswerte XY auf den Punkt gebracht. Einen Punkt möchte ich Ihnen für die Überarbeitung mitgeben.”

Solche Feedback-Beispiele können als Inspiration für Ihr nächstes Mitarbeitergespräch dienen. 

Fazit: Feedback als Chance zur Weiterentwicklung

Konstruktives Feedback – beispielsweise in einem Qualifikationsgespräch – bietet also beiden Seiten die Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Aber: Kann eine solche Weiterentwicklung wirklich stattfinden, wenn ein Feedbackgespräch nur einmal jährlich stattfindet? Nein!

 

Ein jährliches Feedbackgespräch ist daher nicht ausreichend für nachhaltige Steigerungen. Am besten sollte eine unternehmensinterne, regelmäßige Gesprächskultur aufgebaut werden, die Feedback Geben und Nehmen normalisiert. 

 

Feedback zu geben, braucht nun einmal Übung. Regelmäßige Feedback-Gespräche sorgen daher für mehr Erfahrung in diesem Bereich. Es ist zudem nicht weiter schlimm, wenn mal eines “verpfuscht” wird.

In diesem Blogartikel werden aus Gründen der besseren Lesbarkeit genderneutrale Begriffe oder das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei selbstverständlich ausdrücklich miteinbezogen.

Dr. Oliver Mattmann

Oliver Mattmann ist Geschäftsführer und Trainer bei der Peter Beglinger Training AG. Sowohl als Trainer als auch als Buchautor überzeugt er mit seinen praxisnahen Inhalten. 

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