Peter Beglinger Training Blog

Interne Beförderung – welche Mitarbeitenden können gut von Kollegen zu Vorgesetzten werden?

Bei der internen Beförderung sollten unterschiedliche Faktoren beachtet werden

Inhaltsverzeichnis

Bei guten Leistungen ist der nächste Schritt häufig eine interne Beförderung in eine Führungsposition. Logisch, oder? Nicht zwangsläufig! In diesem Artikel schauen wir uns an, wie Sie die typischen Fehler bei der internen Beförderung von Mitarbeitenden vermeiden und welche Massnahmen Sie ergreifen können, um die richtigen Leute auf Positionen mit Führungsverantwortung zu bekommen. Und für Mitarbeitende: Mithilfe unserer 5 Fragen finden Sie heraus, ob Sie bereit sind für eine interne Beförderung. 

 

Das Phänomen der Spitzenunfähigkeit («Peter-Prinzip») 

Schon 1969 setzten sich die amerikanischen Autoren Laurence J. Peter und Raymond Hull mit folgender Frage auseinander: Wie kommt es, dass (nicht gerade selten) inkompetente Personen auf Führungspositionen sitzen und auch dort bleiben? 

 

Ihre Antwort auf diese Frage heisst «Das Phänomen der Spitzenunfähigkeit», auch «Peter-Prinzip» genannt. Der Text der zwei Autoren war eigentlich als Satire gedacht und entbehrte jeder wissenschaftlichen Grundlage. Doch mit ihrer Theorie trafen sie genau ins Schwarze (zumindest bei vielen Unternehmen und Organisationen, die hierarchisch strukturiert sind):

 

Mitarbeitende werden so lange weiterbefördert, bis sie eine Position erreichen, die ihre Kompetenzen übersteigt – und ihre Inkompetenz auffällt.

 

Weil wir Menschen den Status quo häufig nur ungern verändern, bleiben solche Führungskräfte dann einfach auf ihrer Position. Sie steigen nicht weiter auf, werden aber auch nur äusserst selten «zurückgestuft».

Führungstraining

Sie wollen Ihre Führungsfähigkeiten weiterentwickeln? In unserem Führungstraining können die Trainingsteilnehmenden durch laufende Standortbestimmungen den Wirkungsgrad ihrer Führungsfähigkeiten überprüfen und direkt in der Praxis anwenden!

Interne Beförderung: Wie entscheide ich, wer für eine bestimmte Position infrage kommt? 

Um dem Peter-Prinzip vorzubeugen, ist es wichtig, sich einige Dinge klarzumachen, bevor eine Beförderungsentscheidung getroffen wird.

Wer entscheidet über interne Beförderungen und wie sehen die Kriterien aus? 

Damit nicht einfach nur die Person befördert wird, die am längsten im Unternehmen ist oder – noch schlimmer – die oberste Chefin persönlich kennt, ist es wichtig, klare Kriterien zur Beförderung zu definieren. 

 

Wer entscheidet über Beförderungen auf welcher Ebene? Ist das nur eine Person oder sind mehrere Leute oder Gremien beteiligt? Gibt es klare Richtlinien zu den Kriterien, welche die Kandidatinnen und Kandidaten erfüllen müssen? Falls ja, wurden diese auch ausreichend transparent kommuniziert? 

 

Wenn diese Fragen geklärt sind und die Kriterien transparent kommuniziert wurden, steigt die Anzahl qualifizierter Bewerbungen und die Wahrscheinlichkeit, dass ungeeignete Personen eingesetzt werden, sinkt. 

Fachliche Expertise ist nicht gleich Führungskompetenz 

Noch zu oft werden Mitarbeitende einfach aufgrund von guten Leistungen oder langjähriger Erfahrung im Unternehmen befördert. Dieser lineare Aufstieg ist in den hierarchischen Strukturen so fest verankert, dass vergessen oder schlichtweg ignoriert wird, dass auf der nächsthöheren Position neben Fachexpertise (wenn überhaupt) vor allem Führungskompetenzen gefragt sind, sogenannte Leadership Skills. 

In unseren Peter Beglinger Trainings haben wir häufig Mitarbeitende, die kurz vor dem Wechsel vom Teammitglied in die Vorgesetztenrolle stehen. Und sie nehmen aus gutem Grund an unserem Training teil, denn: Nur weil jemand fachlich gut ist, heisst das nicht automatisch, dass er oder sie auch eine gute Führungskraft sein wird. Die gute Nachricht ist aber: Führung ist lernbar!

Dr. Oliver Mattmann – Geschäftsführer PBT AG

 

Das Ergebnis einer Fehlbesetzung ist in doppelter Hinsicht verheerend: Man hat nicht nur eine schlechte Führungskraft auf dieser Stelle sitzen, sondern gleichzeitig fehlt nun auch eine gute Fachkraft im operativen Geschäft. 

 

Es ist also matchentscheidend, das Hauptaugenmerk auf schon bestehende Kompetenzen und Erfahrung in der Führung zu legen oder Mitarbeitenden mit der richtigen Einstellung und grossem Entwicklungspotenzial eine Chance zu geben. 

Ist der oder die Mitarbeitende bereit für eine interne Beförderung?

Denn häufig ist die Frage nicht unbedingt «Hat Person XY schon mal ein Team geleitet?», sondern «Bringt Person XY die richtige Einstellung mit und ist sie motiviert, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln?». 

 

Es ist nicht nötig, dass der oder die entsprechende Mitarbeitende ab Tag 1 alle Aufgaben zu 100 % im Griff hat – eine Einarbeitungs- und Gewöhnungsphase ist immer nötig. Aber wenn die Grundvoraussetzungen stimmen, kann sich die Person – mit der richtigen Unterstützung – zu einer exzellenten Führungskraft entwickeln. Und genau solche Personen werden auch zukünftig weiter an sich arbeiten, um den Anforderungen stets gerecht zu werden und die bestmögliche Führungspersönlichkeit zu sein und zu bleiben. 

  

Suchen Sie also nach Personen in Ihrem Team, die das entsprechende Mindset und die nötige Motivation mitbringen – unabhängig davon, ob sie schon besonders lange im Team oder die besten in ihrem Metier sind. 

Interne Beförderung: Mit diesen 5 Massnahmen können Sie Führungspositionen optimal besetzen 

Wenn Sie die am besten geeigneten Personen in Führungspositionen einsetzen wollen, ist das Wichtigste, dass Sie Ihre Mitarbeitenden gut kennen – und diese gut vorbereitet sind. 

1. Alternative Karrierewege für langjährige Mitarbeitende aufzeigen 

Häufig wollen langjährige Mitarbeitende befördert werden, ohne dies wirklich zu wollen. Damit ist gemeint, dass sie sich andere oder zusätzliche Aufgaben, mehr Anerkennung oder eine Gehaltserhöhung wünschen, aber vielleicht nicht unbedingt Führungsverantwortung. 

  

Deshalb ist es wichtig, dass es in Teams und Unternehmen nicht nur vertikale, sondern auch horizontale Weiterentwicklungsmöglichkeiten gibt. Dies kann eine weitergehende fachliche Spezialisierung sein oder das Delegieren oder Umorganisieren von gewissen Aufgaben und Zuständigkeiten. 

  

Wenn Sie bei einzelnen Teammitgliedern einen Wunsch nach Veränderung und/oder «Aufstieg» spüren, liegt es also an Ihnen, herauszufinden, ob die jeweilige Person wirklich führen will oder nicht vielmehr eine horizontale Weiterentwicklung sinnvoller wäre.

2. Kontinuierlich für Führungsnachwuchs sorgen

Wenn eine Stelle mit Leitungsfunktion besetzt werden muss, haben Sie in den seltensten Fällen Zeit, noch extra jemanden darauf vorzubereiten. Deshalb ist es wichtig, dass Sie Ihre «Führungskräfte-Pipeline» ständig mit Nachschub versorgen.

 

Führen Sie regelmässig Mitarbeitergespräche und legen Sie insbesondere in Qualifikationsgesprächen ein Augenmerk auf die Ambitionen und Motivation Ihrer Teammitglieder. Stellen Sie Fragen wie: 

  • Wo sehen Sie sich in der nächsten Zeit, mittel- und langfristig? 
  • Welche zusätzlichen Verantwortungen können, wollen Sie wahrnehmen? 
  • Was motiviert Sie an einer höheren Stufe? 

 

Durch solche Fragen und Gespräche finden Sie heraus, wer sich mehr Verantwortung wünscht, wer motiviert ist, eine leitende Funktion zu übernehmen, wer sich nicht vor Veränderungen scheut und wer reflektiert und bereit ist, kontinuierlich an sich zu arbeiten.  

  

Überlegen und fragen Sie auch: Wer hat vielleicht schon Führungskompetenzen unter Beweis gestellt, zum Beispiel in Projekten oder im privaten Bereich? 

Mitarbeitergespräche führen

Mitarbeitergespräche bieten viele Chancen und Möglichkeiten für beide Seiten. Wir geben Ihnen 5 Tipps für den perfekten Gesprächsverlauf.

So haben Sie eine Liste geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten parat und können bei Bedarf schneller eine gute Auswahl treffen. 

 

Hinweis: Denken Sie daran, solche Qualifikationsgespräche regelmässig (mindestens einmal pro Jahr, besser öfter) zu führen. «Die Rahmenbedingungen, Einstellung und Motivation der einzelnen Mitarbeitenden können sich ändern: Wer letztes Mal noch nicht bereit war, hat nun vielleicht Lust, sich weiterzuentwickeln und mehr Verantwortung zu übernehmen. Dies finden Sie vielfach aber nun heraus, wenn Sie gezielt danach fragen», erklärt Dr. Oliver Mattmann. 

3. Vielversprechende Mitarbeitende frühzeitig vorbereiten

Wenn Sie wissen, welche Teammitglieder besonders vielversprechend sind, dürfen Sie schon frühzeitig beginnen, diese auf Ihre zukünftige Rolle vorzubereiten. 

  

Übertragen Sie Ihnen Schritt für Schritt mehr Verantwortung und geben Sie Ihnen gezielt Gelegenheiten, Ihre Führungsqualitäten unter Beweis zu stellen. Dazu können Sie ihnen beispielsweise bestimmte Aufgaben und Projekte übertragen oder sie sogar in stellvertretenden Leitungspositionen einsetzen.  

  

Besonders gute Gelegenheiten sind beispielsweise Ferien- oder Mutterschaftsvertretungen, projekt- oder situationsbezogene Stellvertretungen oder Sonderprojekte. 

4. Auserwählte Personen zum Führungstraining schicken

Wenn eine interne Beförderung konkret wird, sollten Sie die entsprechende Person idealerweise schon einige Monate vorher (spätestens aber mit Stellenantritt) ein gezieltes Leadership-Training absolvieren lassen.

 

So wird die oder der Mitarbeitende ideal auf die neuen Anforderungen vorbereitet – und somit von der Fachkraft zur Führungskraft. 

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5. Mentoring-Programme

Eine sehr wirkungsvolle Methode, um die Übergangsphase vom «normalen» Teammitglied zur Führungspersönlichkeit gut zu meistern, sind Mentoring-Programme.

 

Dabei profitieren weniger erfahrene Mitarbeitende von der Erfahrung und den Tipps und Tricks der «alten Hasen». Und auch die erfahreneren Kolleginnen und Kollegen haben etwas davon: Sie erhalten neue Inputs und frische Ideen, was ihnen hilft, sich laufend weiterzuentwickeln. 

Bin ich wirklich bereit für eine interne Beförderung? 5 Fragen für Mitarbeitende, die im Job aufsteigen wollen

Mit den folgenden Fragen finden Sie heraus, ob Sie bereit sind für eine interne Beförderung.

1. Was ist wirklich meine Motivation, diese Aufgabe und zusätzliche Verantwortung zu übernehmen?

Überlegen Sie sich gut, was Sie antreibt. Reizt Sie wirklich die neue Rolle mit allen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten, die damit einhergehen? Oder geht es Ihnen vor allem darum, mehr Anerkennung für Ihre Leistung und eine Gehaltserhöhung zu bekommen? 

 

Wenn Letzteres der Fall ist, werden Sie langfristig nicht glücklich in der neuen Position. Loten Sie im 1:1-Gespräch mit Ihrer Führungskraft stattdessen aus, welche anderen Weiterentwicklungsmöglichkeiten es gibt. Vielleicht können Sie sich (weiter) spezialisieren, zusätzliche Aufgaben übernehmen oder sich stärker in neue Bereiche und Projekte einbringen. 

2. Wo habe ich bereits meine Führungskompetenzen ausgetestet und weiterentwickelt?

Konnten Sie schon Erfahrung im Führen von Menschen sammeln, beispielsweise im Rahmen von Vereinsarbeit, politischen Ämtern, als Projektleitung oder Ähnlichem? Hat Ihnen diese Rolle gefallen und waren Sie den Anforderungen gewachsen?

 

Falls ja, umso besser: Dann wissen Sie zu einem gewissen Grad, was auf Sie zukommt, und Sie haben gute Argumente für das Bewerbungsgespräch.  

 

Falls nein: Vielleicht ist es noch etwas früh für diesen Schritt. Halten Sie Ausschau nach entsprechenden Gelegenheiten und packen Sie geeignete Chancen beim Schopf, um sich optimal auf eine zukünftige interne Beförderung vorzubereiten. 

Wir wünschen viel Erfolg beim Etablieren einer konstruktiven Fehlerkultur und ganz viele Experimente mit Entwicklungspotenzial!

Führungskraft werden beginnt bei einem selbst
Leadership Skills: Kann jeder Führungskraft werden?

In diesem Beitrag gehen wir der Frage auf den Grund, was es braucht, um eine gute Führungskraft zu werden – und ob Leadership reines Talent oder erlernbar ist.

3. Wie gerne arbeite ich mit Menschen?

Wie gut sind Ihre sozialen Fähigkeiten und wie gerne kommunizieren Sie? Ihnen sollte klar sein: Die Hauptaufgaben einer Führungskraft haben mit Kommunikation zu tun, und nicht mehr mit ihrer eigentlichen Ausbildung und Arbeit. 

 

Wenn Ihnen davor graut, den ganzen Tag mit Menschen in Kontakt zu sein, Gespräche zu führen, Meetings zu leiten, Wogen zu glätten und Konflikte zu lösen, ist eine Leitungsposition vielleicht nicht das Richtige für Sie. 

  

Fragen Sie stattdessen nach fachlichen Alternativen, wenn Sie sich eine Veränderung oder Weiterentwicklung wünschen, beispielsweise nach Weiterbildungen oder Spezialisierungen. 

4. Sind Sie bereit, an Ihrer Wirkung und Ihrem Auftritt zu arbeiten? 

Je höher Sie in der Hierarchie eines Unternehmens oder einer Organisation sind, desto sichtbarer werden Sie auch. 

 

Das bedeutet, dass Sie auch kritischer beobachtet werden und bestimmten Erwartungshaltungen ausgesetzt sind. Ausserdem werden Sie häufig in einer Sandwich-Position sein: zwischen Ihren Mitarbeitenden und dem Management. 

 

Aus diesem Grund sollten Sie sich fragen, ob Sie bereit sind, an Ihrer Wirkung, Ihrem Auftritt, Ihrer Einstellung und Ihren Verhaltensweisen zu arbeiten.  

 

Können Sie sich optisch und in Ihrer Präsentation den Erwartungshaltungen anpassen? Können Sie das Unternehmen adäquat nach aussen vertreten? Können Sie diplomatisch sein und Ihre persönliche Meinung auch mal runterschlucken, wenn es sein muss? 

 

Diese Punkte werden häufig vernachlässigt, wenn es um interne Beförderungen geht. Sie sind jedoch essenziell, weil Sie nicht glücklich werden, wenn Sie sich in der neuen Rolle Ihrem Gefühl nach zu stark «verbiegen» würden. 

5. Sind Sie bereit, sich ständig weiterzuentwickeln und auch immer wieder zu hinterfragen? 

Mit mehr Verantwortung und einer höheren Position geht auch die Pflicht einher, sich kontinuierlich zu reflektieren und weiterzuentwickeln.  

 

Sind Sie bereit, ehrliches Feedback zu bekommen und auch anzunehmen? Haben Sie Lust, die Motivation und Energie, ständig an sich zu arbeiten, um die bestmögliche Leistung zu bringen und allen Anforderungen gerecht zu werden? 

 

Nur wenn die Antworten auf diese Fragen «Ja!» lauten, sind Sie auch wirklich bereit für diesen nächsten Schritt.

Es ist wichtig, sich klarzumachen, dass Führungskräfte wie Mitarbeitende nach folgendem Leitsatz angetrieben werden: «Meine Vorstellungen bestimmen mein Verhalten.»

Dr. Oliver Mattmann – Geschäftsführer PBT AG

 

Wir wünschen allen Führungskräften viel Erfolg beim Besetzen von Schlüsselpositionen und allen Mitarbeitenden viel Erfolg bei ihrem Weiterentwicklungsprojekt «interne Beförderung»!

 

 

Führungstraining

Sie wollen Ihre Führungsfähigkeiten weiterentwickeln? In unserem Führungstraining können die Trainingsteilnehmenden durch laufende Standortbestimmungen den Wirkungsgrad ihrer Führungsfähigkeiten überprüfen und direkt in der Praxis anwenden!

 Quellen

  • Peter Beglinger Training AG: Arbeitsunterlagen und Trainingsinhalte von Dr. Oliver Mattmann
  • Ovans, Andrea (2014): Overcoming the Peter Principle, In: «Harvard Business Review», https://hbr.org/2014/12/overcoming-the-peter-principle (aufgerufen am 30.05.2023)

In diesem Blogartikel wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit teilweise das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich miteinbezogen.

Dr. Oliver Mattmann

Oliver Mattmann ist Geschäftsführer und Trainer bei der Peter Beglinger Training AG. Sowohl als Trainer als auch als Buchautor überzeugt er mit seinen praxisnahen Inhalten. 

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