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Projektleitung vs. Linienmanagement: Wer sollte die bessere Führungskraft sein?

Projektleiter vs. Linienmanager: Wer sollte die bessere Führungskraft sein

Inhaltsverzeichnis

In Sachen Ressourcenmanagement und Führung kommt es im Unternehmensalltag immer wieder zu Interessenskonflikten zwischen Projektleitern und der Linienführung. In diesem Artikel zeigen wir Ihnen, wie Sie die zwei wichtigsten Konflikte proaktiv vermeiden. Und wir klären die Frage, wer letztlich die besseren Leadership Skills braucht: Projektleiter oder Linienmanager.

Linienmanager vs. Projektleiter: Definition

Was genau unterscheidet einen Projektleiter von einem Linienmanager?

Definition Linienmanager

Gemäss Definition des DeLSt-Lexikons ist ein Linienmanager, eine Linienmanagerin:

 

[…] eine Person, die über die Befugnis zur Leitung einer Organisationseinheit innerhalb einer Linienorganisation verfügt. Er [oder sie] ist der Leiter [oder die Leiterin] einer Gruppe, die tatsächlich ein Produkt herstellt oder eine Leistung erbringt.

Je nach Unternehmensstruktur kann das der Abteilungsleiter, die Teamleiterin oder eine andere Führungsperson (direkte Vorgesetzte) sein.

 

In jedem Fall ist es die Linienleitung, die direkte Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitenden hat. Die Angestellten sind also dieser Person direkt unterstellt, berichten an sie und werden in der Regel auch von ihr beurteilt und qualifiziert.

 

Definition Projektleiter

Laut Brunel Service GmbH & Co. KG sind die Aufgabenbereiche von Projekleiterinnen und Projektleitern wie folgt definiert:

[Sie] verantworten die operative Planung und Steuerung von Projekten im Rahmen eines Auftrags und innerhalb eines festgelegten Zeit- und Budgetplanes. Um die vorgegebenen Ziele zu erreichen, erstellen Projektmanagerinnen und Projektmanager eine detaillierte Ablauf- und Terminplanung und legen die benötigten Ressourcen fest.

Hinweis: Wie auch in dieser Definition werden die Begriffe «Projektleiter» und «Projektmanager» häufig synonym verwendet. Gleiches gilt im Übrigen für «Linienleiter» und «Linienmanager», wobei Letzteres deutlich häufiger anzutreffen ist. Teilweise wird auch im Deutschen der englische Begriff «Line Manager» verwendet.

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Hier die wichtigsten Unterschiede zwischen Linienmanagement und Projektmanagement im Überblick:

Linienmanager

Projektmanager

leiten Abteilungen/Teams

leiten Projekte

koordinieren i.d.R. die Arbeit anderer Angestellter abteilungsübergreifend

koordinieren i.d.R. die Arbeit anderer Angestellter innerhalb ihrer Abteilung

sind auch fürs administrative Management der Mitarbeitenden, die sie führen, verantwortlich

sind nicht fürs administrative Management der Mitarbeitenden, deren Arbeit sie koordinieren, verantwortlich

Quelle: Reh, 2020 (übersetzt und ergänzt durch die Redaktion)

Die wichtigsten Interessenskonflikte zwischen Linienleitung und Projektleitung

Die Linienleitung ist fürs operative Tagesgeschäft verantwortlich, Projektleiter für verschiedene Projekte und Ziele, die auch erledigt und erreicht werden sollen. Dass dies ein gewisses Konfliktpotenzial birgt, ist klar.

 

#1 Ressourcenmanagement

 

Interessenskonflikt Nummer 1: der Einsatz der vorhandenen Ressourcen – insbesondere der personellen. Immer wieder stellt sich die Frage: Sollen die Ressourcen in die Linie oder ins Projekt fliessen? Und aus Sicht der Mitarbeitenden: «Diene» ich hauptsächlich dem Projektleiter, der Projektleiterin oder der/dem «richtigen» Vorgesetzten?

 

In unzähligen Unternehmen erleben wir folgende Situation: Die Linienführungskraft braucht die Mitarbeitenden fürs operative Tagesgeschäft (und genug zu tun gibt es da in der Regel immer). Unterjährig kommen jedoch verschiedene Projekte wie beispielsweise ERP-Einführung, Marketingkampagnen, Verbesserungs- und Optimierungsprozesse oder Lean-Projekte hinzu.

 

Zu Beginn schaffen die Mitarbeitenden noch, beidem gerecht zu werden, doch irgendwann fällt die Leistung ab: Letztlich gewinnt das operative Tagesgeschäft immer. Wenn beispielsweise ein Kunde mit Absprung droht, wird in der Regel das komplette Projektgeschäft hintenangestellt.

 

#2 Führung und Mitarbeiterqualifikation

 

Dafür gibt verschiedene Gründe dafür, dass Projekte häufig auf der Strecke bleiben. Ein wichtiger Grund ist, dass Projektleitende meist fachlich extrem kompetent sind, aber nicht die nötigen Führungsqualitäten mitbringen (oder diese erst gar nicht gefordert werden). Sie wären aber nötig, um die Projektmitarbeitenden auch über das Anfangsmomentum hinaus zu motivieren und zum erfolgreichen Abschluss des Projekts zu führen.

 

Abgesehen von den allenfalls fehlenden Leadership Skills hapert es oft auch an den Befugnissen und Zuständigkeiten: Ende Jahr ist es meist die Linienleitung, welche die Mitarbeitenden bewertet und qualifiziert – selbst wenn diese die meiste Zeit gar nicht im operativen Geschäft, sondern in Projekten tätig waren.

 

Das heisst: Die Angestellten werden im schlechtesten Fall von einer Person beurteilt (mit allen Konsequenzen wie allfällige Lohnanpassungen), die ihre Leistung eigentlich gar nicht realistisch einschätzen kann (zumindest nicht allein).

 

Den Mitarbeitenden ist diese Tatsache natürlich bewusst. Kein Wunder, fühlen sie sich dem Linienmanagement stärker verpflichtet und kommen im Zweifel eher die Projekte zu kurz.

Erst vor Kurzem erlebte ich wieder so einen Fall: Ein Unternehmen trat ein gut gemeintes Projekt los und bestimmte dafür auch extra einen Projektleiter. Jedoch kam das Projekt kaum aus den Startlöchern, und der Projektleiter hetzte den Ressourcen nach, anstatt am Ergebnis zu arbeiten. Kommt hinzu: Die Qualifikation und Beurteilung der Mitarbeitenden durch die Linie erfolgt jeweils ohne Inputs der Projektleitung. Dies ist eine verpasste Chance par excellence – und zwar für die Linienleitung, den Projektleiter und die betroffenen Mitarbeitenden!

Dr. Oliver Mattmann, Geschäftsführer PBT AG

Leadership Skills von Projektmanagern: Es braucht ein neues Anforderungsprofil

Um die genannten Interessenskonflikte zu lösen, braucht es eine gute Koordination und ein Umdenken.

 

Zielsetzung und Ressourcenmanagement

 

Darum geht’s: Das A und O eines jeden Projekts sind eine konkrete Zielsetzung und eine frühzeitige und klare Aufteilung der Ressourcen.

 

So funktioniert’s:

Vor Projektstart besprechen die zuständige Linienleitung und die Projektleitung, was die konkreten (SMART-) Ziele des Projekts sind und anhand welcher Parameter der Erfolg gemessen werden soll. Basierend auf den Zielen und der allgemeinen Priorität des Projekts werden dann die Ressourcen bestimmt.


Wichtig: Die Vereinbarung sollte so konkret wie möglich getroffen werden, also nicht nur «Die Mitarbeitenden X, Y und Z investieren soundsoviel Prozent ihrer Zeit in das Projekt», sondern: «Die Mitarbeitenden X, Y und Z arbeiten dienstags und donnerstags an diesem Projekt; montags, mittwochs und freitags sind sie im operativen Tagesgeschäft tätig.»

 

Führung und Mitarbeiterqualifikation

 

Darum geht’s: Projektleiterinnen und Projektleiter sollten dazu befähigt werden, Führungsaufgaben zu übernehmen.

 

So funktioniert’s:

Die Linienleitung überträgt den Projektmanagern Führungsverantwortung für die im Projekt involvierten Mitarbeitenden. Neben der Aufgabe, diese zu motivieren und zu kontrollieren, spielt vor allem das Qualifikationsgespräch eine entscheidende Rolle.

Mitarbeitermotivation
Echte Mitarbeitermotivation

In diesem Beitrag stellen wir Ihnen die 5 Bausteine echter Mitarbeitermotivation vor – inklusive Expertentipps und einer Schritt-für-Schritt-Anleitung für erfolgreiche Mitarbeitergespräche.

Idealerweise fliesst die Beurteilung der Projektleitung nicht nur indirekt in die Bewertung der Mitarbeitenden ein, sondern der Projektmanager oder die Projekmanagerin ist direkt am Qualifikationsgespräch und der Bewertung beteiligt – und zwar mit dem Anteil, den der oder die Mitarbeitende fürs Projekt aufgewendet hat (zum Beispiel: zwei Tage die Woche = 40 %).

 

Projektleiter sollten mindestens über so gute Führungsqualitäten verfügen wie Linienmanager

 

Es ist an der Zeit zu erkennen, dass Projektleiterinnen und -leiter eine wichtige Führungsrolle innehaben. Nur wenn sie diese Kompetenzen entwickeln und gekonnt einsetzen, werden Projekte resourceneffizient und möglichst konfliktfrei zum Erfolg geführt.

 

Je nach Struktur und Matrix im jeweiligen Unternehmen sowie Anzahl und Priorität der Projekte, die parallel zum operativen Tagesgeschäft laufen, gilt also:

Projektleiterinnen und Projektleiter sollten mindestens so gute Führungskräfte sein wie die eigentlichen Vorgesetzten der Linie – wenn nicht sogar bessere!

Dr. Oliver Mattmann, Geschäftsführer PBT AG

Linienleitung vs. Projektleitung: 5 Fragen zur Selbsteinschätzung

Werfen Sie einen Blick auf die Verantwortlichkeiten in Ihrem Unternehmen und beantworten Sie sich die folgenden Fragen:

  1. Ist die Projektmanagerin oder der Projektmanager indirekt oder direkt an Qualifikationsgesprächen beteiligt?

  2. Fliesst die Beurteilung der Projektleitung in die offizielle Bewertung der jeweiligen Mitarbeitenden ein (idealerweise prozentual gemäss Arbeitsanteil)?

  3. Werden vor Projektstart jeweils konkrete SMART-Ziele gesetzt und deren Erreichung im Laufe und nach Abschluss des Projekts gemessen?

  4. Wird die Ressourcenaufteilung zwischen dem Projekt und der Linie klar definiert?

  5. Welche Befugnisse hat der Projektleiter, die Projektleiterin über die fachlichen Aspekte hinaus (z. B. Auswahl der involvierten Mitarbeitenden, Projekt-Teambuilding, Motivation und Kontrolle der Teammitglieder)?

Sind Sie zufrieden mit Ihren Antworten? Wir wünschen viel Erfolg bei Ihren Projekten und vor allem viel gute Führung und Leadership Skills – bei «klassischen» Vorgesetzten wie auch Projektmanagern!

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 Quellen

  • Peter Beglinger Training AG: Arbeitsunterlagen und Trainingsinhalte von Dr. Oliver Mattmann.
  • Brunel: Projektleiter:in, https://www.brunel.net/de-ch/jobprofile/projektleiter (aufgerufen am 18.04.2023)
  • Campus Verlag, onpulson: https://www.delst.de/de/lexikon/linienmanager/
  • DeLSt GmbH – Deutsches eLearning Studieninstitut: Linienmanager, https://www.delst.de/de/lexikon/linienmanager/ (aufgerufen am 18.04.2023)
  • Reh, John F. (2020): What Is a Line Manager?, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/hrdq.1099 (aufgerufen am 18.04.2023)

In diesem Blogartikel wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit teilweise das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich miteinbezogen.

Dr. Oliver Mattmann

Oliver Mattmann ist Geschäftsführer und Trainer bei der Peter Beglinger Training AG. Sowohl als Trainer als auch als Buchautor überzeugt er mit seinen praxisnahen Inhalten. 

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