Vom Start zu zweit bis zu fünf operativen Gesellschaften mit rund 100 Mitarbeitenden: Andreas Knecht spricht über effizientere Sitzungen, einen spürbaren Kulturwandel, mehr Eigenverantwortung im Team und darüber, weshalb seine Rolle als CEO heute stärker auf die Zukunft der Organisation ausgerichtet ist.
Andreas, du hast Züri Elektro 2014 zu zweit gestartet. Wo stehst du heute – persönlich und unternehmerisch?
Wir stehen an einer spannenden Schwelle. Nach rund zwölf Jahren Unternehmertum führen wir heute fünf operative Gesellschaften mit rund 100 Mitarbeitenden, darunter 18 Lernende. In den ersten Jahren ging es stark um den Aufbau. Heute liegt mein Fokus viel stärker darauf, die Organisation gezielt weiterzuentwickeln und ihre Leistungsfähigkeit nachhaltig zu steigern.
In den vergangenen Jahren hast du dich intensiv mit Führung und Zeit beschäftigt. Was hat sich dadurch in deinem Sitzungsverhalten verändert?
Wir haben Sitzungen grundsätzlich hinterfragt. Intern gilt heute: so wenige Sitzungen wie möglich, aber so viele wie nötig – und diese müssen gut vorbereitet sein. Jede Sitzung braucht ein klares Ziel, eine saubere Struktur und am Ende konkrete Entscheidungen. Wir protokollieren verbindlich und bewerten die Qualität unserer Sitzungen. Das hilft uns, laufend besser zu werden.
Was braucht es, damit eine solche Veränderung in der Praxis funktioniert?
Vor allem Konsequenz und eine offene Feedbackkultur. Kritik anzunehmen und das eigene Verhalten zu hinterfragen, braucht Grösse – bei mir genauso wie bei meinen Führungskräften. Solche Veränderungen passieren nicht mit einem einzigen grossen Schritt. Es sind viele kleine Verbesserungen, die über längere Zeit Wirkung entfalten. Auch bei externen Sitzungen fordere ich heute Zielklarheit und Vorbereitung ein. Wenn beides fehlt, muss man den Mut haben, eine Sitzung nicht durchzuführen.
Welche Rolle spielte dabei das Buch «In sieben Etappen zum Meeting Champion»?
Der strukturierte Aufbau hat mich angesprochen. Besonders hilfreich fand ich die Idee, Veränderungen in Etappen anzugehen. Dadurch wird aus einem grossen Ziel ein konkreter Entwicklungsprozess. Auch die Werkzeuge zur Bewertung der Sitzungsführung sind praxisnah. Sie helfen nicht nur bei der Organisation von Meetings, sondern fördern auch die eigene Führungsentwicklung.
Lässt sich der Effekt dieser Veränderungen auch messen?
Ja, sehr deutlich. Unsere Sitzungszeit ist insgesamt um rund 50 Prozent gesunken, gleichzeitig haben wir etwa 66 Prozent weniger interne E-Mails. Ein Kadermitglied konnte seine wöchentliche Sitzungszeit von rund zwölf auf sechs Stunden reduzieren. Bei mir selbst sank sie von etwa zehn auf rund viereinhalb Stunden. Gleichzeitig setzen wir Themen schneller um als früher.
Ein besonderer Test war deine zweimonatige Auszeit ohne E-Mail und Telefon. Was hat dir diese Zeit gezeigt?
Für mich war das ein wichtiger Meilenstein. Ich war acht Wochen vollständig aus dem operativen Geschäft heraus, und das Unternehmen lief stabil weiter. Das hat gezeigt, dass die Organisation nicht mehr von einzelnen Personen abhängig ist. Gleichzeitig wurde mir noch klarer, was meine eigentliche Aufgabe als Geschäftsführer ist: nicht überall operativ einzugreifen, sondern die Organisation so weiterzuentwickeln, dass sie langfristig selbstständig und leistungsfähig funktioniert.
Was hat sich dadurch im Arbeitsalltag und in der Unternehmenskultur verändert?
Früher wurden Themen teilweise informeller angegangen und Termine nicht immer konsequent festgelegt. Heute formulieren wir Ziele klarer und verbinden sie mit konkreten Verantwortlichkeiten und Zeitpunkten. Dadurch muss ich deutlich weniger nachfassen. Das Team übernimmt mehr Verantwortung und setzt Aufgaben selbstständiger um. Für mich persönlich hat das die Zufriedenheit stark erhöht – und auch den Stolz auf die Mitarbeitenden. Gute Leistungen werden sichtbarer, und das wirkt motivierend.
Welchen Nutzen hat diese Entwicklung für das Unternehmen insgesamt?
Wir sind effizienter, agiler und deutlich resilienter geworden. Die klareren Strukturen geben Sicherheit und helfen uns, schneller auf Veränderungen zu reagieren. Diese Entwicklung ist nicht nur im Kader spürbar, sondern bis hin zu den Lernenden. Auch bei der Fluktuation sehen wir eine positive Entwicklung: Sie lag früher bei rund zehn Prozent, stieg während einer intensiven Veränderungsphase zeitweise auf etwa 15 Prozent und liegt heute unter fünf Prozent. Gleichzeitig gewinnen wir neue Mitarbeitende vermehrt über Empfehlungen aus dem eigenen Team.
Du sprichst in diesem Zusammenhang vom «Magneteffekt» eines Unternehmens. Was meinst du damit?
Ein Unternehmen kann eine positive Anziehungskraft entwickeln. Wenn Kultur, Führung und Zusammenarbeit stimmen, zieht man Menschen an, die zu diesem Umfeld passen – und kann sie langfristig halten. Für mich entsteht dadurch ein positiver Kreislauf: Gute Mitarbeitende stärken die Kultur, und eine starke Kultur macht das Unternehmen wiederum attraktiver für weitere gute Mitarbeitende.
Wohin soll sich Züri Elektro in den nächsten ein bis zwei Jahren entwickeln?
Persönlich möchte ich den Anteil meiner Zeit, den ich für die strategische Gestaltung des Unternehmens einsetzen kann, deutlich erhöhen – idealerweise verdoppeln. Dafür müssen wir die geschaffenen Grundlagen weiter festigen. Unternehmerisch geht es uns um gesundes und angemessenes Wachstum. Wir wollen mit guten Partnern und Kunden zusammenarbeiten und dafür geschätzt werden, dass wir qualitativ starke Arbeit leisten.
Was möchtest du anderen Führungskräften zum Schluss mitgeben?
Investiert in die Entwicklung eurer Führungskräfte – und reflektiert auch das eigene Verhalten immer wieder. Veränderungen funktionieren besser, wenn man ein klares Ziel hat und den Weg dorthin in überschaubare Etappen unterteilt. Gleichzeitig sollte man das Umfeld nicht überfordern. Externe Impulse, Workshops und der bewusste Blick über den eigenen Tellerrand können dabei sehr wertvoll sein.
