Sie beobachten eine hohe Fluktuation in Ihrem Unternehmen, Ihrer Abteilung oder Ihrem Team oder wollen diese proaktiv verhindern? Sie streben nach einer höheren Mitarbeiterbindung? Wir zeigen Ihnen, wie Sie Top-Mitarbeitende nachhaltig bei sich halten – ganz ohne Ausnahmegehälter und Aktienoptionen.
Fluktuation vs. Mitarbeiterbindung
Was bedeuten die Begriffe Fluktuation und Mitarbeiterbindung überhaupt?
Was ist Fluktuation?
Dem Gabler Wirtschaftslexikon zufolge bezeichnet der Begriff «Fluktuation» im Unternehmenskontext die «arbeitnehmerseitig initiierte Auflösung eines Arbeitsverhältnisses» […].
Beunruhigend für das Unternehmen ist diese insbesondere dann, wenn das Verlassen des Arbeitsplatzes keinen natürlichen Grund hat (z. B. Rückkehr ins Heimatland, Ruhestand oder auch Ableben), sondern einen betrieblichen, also weil der oder die Arbeitnehmende nicht (mehr) zufrieden/motiviert ist oder einen anderen Arbeitgeber als deutlich attraktiver wahrnimmt.
Die Gegenspielerin der Fluktuation ist die Mitarbeiterbindung.
Was bedeutet Mitarbeiterbindung?
Der Begriff «Mitarbeiterbindung» beschreibt die Beziehung zwischen einem/einer Mitarbeitenden auf der einen und der Organisation auf der anderen Seite.
Besteht ein gutes Verhältnis, also ein hoher Grad an Mitarbeiterbindung, so ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass die Mitarbeitenden lange in ihrer jeweiligen Position oder insgesamt im Unternehmen bleiben – was wiederum eine geringe Fluktuation bedeutet.
Hinweis: In manchen Definitionen von «Mitarbeiterbindung» wird der Begriff etwas aktiver ausgelegt. Er bezieht sich dann auf die Massnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um Mitarbeitende an sich zu binden.
Was Sie tun können, um Mitarbeitende langfristig bei Ihnen zu halten, erfahren Sie weiter unten in diesem Artikel.
Wie misst man Mitarbeiterbindung und Fluktuation?
Um sich einen Überblick zu verschaffen, wie es mit der Fluktuation in Ihrem Unternehmen, Ihrer Abteilung oder Ihrem Team aussieht, können Sie die die Fluktuationsrate berechnen.
Eine Formel für die Berechnung der Fluktuationsquote könnte beispielsweise lauten:
Anzahl Mitarbeitende geteilt durch Anzahl Kündigungen
(abzüglich der «natürlichen» Fluktuationen)
Je nach Branche und Erfahrungswerten können Sie natürlich eingrenzende Parameter festlegen, zum Beispiel nur die Kündigungen im ersten Jahr nach Einstellung oder nur gewisse Geschäftsbereiche.
Da es sich bei der Mitarbeiterbindung mehr um eine qualitative als um eine quantitative Grösse handelt, ist diese schwieriger zu ermitteln. Trotzdem gibt es neben der Fluktuationsrate noch einige weitere objektive Faktoren, die Sie betrachten können, beispielsweise die Anzahl Absenzen, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit oder interne Stellenbesetzungen.
Sie möchten die subjektiven Aspekte der Mitarbeiterbindung und Identifikation mit dem Unternehmen erfassen? Dann sind flächendeckende Mitarbeiterbefragungen eine gute Möglichkeit. Denn so können Sie herausfinden, was Sie als Arbeitgeber besonders attraktiv macht und wo noch Verbesserungspotenzial schlummert.
Welche Arten von Mitarbeiterbindung gibt es?
Generell lässt sich zwischen vier Formen von Mitarbeiterbindung unterscheiden. Oder anders gesagt: Es gibt vier Ebenen von Gründen, aus denen Mitarbeitende bei einem Unternehmen bleiben (vgl. DEBA GmbH).
1. Rationale Bindung
Besteht eine rein rationale Bindung, bedeutet dies, dass eine Person lediglich aufgrund von vernunftbasierten Überlegungen in der Firma bleibt – sei dies ein sicherer Arbeitsplatz, ein kurzer Arbeitsweg, ein (relativ) hoher Lohn oder (gefühlte) Alternativlosigkeit.
2. Normative Bindung
Normative Bindung beschreibt den Umstand, dass jemand aus einer (gefühlten) moralischen Verantwortung heraus beim Unternehmen bleibt, beispielsweise aufgrund von familiären Verbindungen oder der Angst vor negativen Konsequenzen (z. B. Geschäftsaufgabe), wenn die Firma «im Stich gelassen» wird.
3. Perspektivische Bindung
Zu den perspektivischen Gründen, aus denen Mitarbeitende ein Unternehmen als attraktiv empfinden und deshalb (länger) dortbleiben, zählen Aspekte wie Aussichten auf Beförderung und/oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten (z. B. durch den Arbeitgeber finanzierte Weiterbildungen).
4. Emotionale Bindung
Schliesslich ist noch die emotionale Bindung zu nennen. Eine solche entsteht, wenn die Mitarbeitenden sich mit dem Unternehmen identifizieren und dessen Werte teilen, sich zugehörig fühlen und ein gutes Verhältnis zum Team und dem oder der Vorgesetzten haben.
Welche Arten der Mitarbeiterbindung sollte ich anstreben?
Natürlich sind die Gründe, aus denen Mitarbeitende bei einer Organisation bleiben, vielfältig und setzen sich häufig aus mehreren oder gar allen der vier genannten Ebenen zusammen.
Für Sie als Führungskraft ist allerdings wichtig zu verstehen, auf welchen Ebenen Sie am besten proaktiv zu einer höheren Mitarbeiterbindung beitragen können und sollten: also Ihre ganz eigenen Antworten auf die Frage «Wie erreiche ich eine hohe Mitarbeiterbindung?» zu finden und diese zu leben.
«Einige Führungskräfte und/oder Unternehmen versuchen, Mitarbeitende rein auf der rationalen Ebene an sich zu binden, zum Beispiel über Früchtekörbe, Gratiskaffee, hohe Gehälter, Bindungsprogramme oder oder auch Beteiligungen am Unternehmensgewinn», erklärt Dr. Oliver Mattmann. «Doch so wird die Mitarbeiterbindung lediglich erkauft, sie kommt nicht von Herzen. Das fällt dem Unternehmen langfristig auf die Füsse – denn es verliert dadurch nicht nur Geld, sondern häufig letztlich auch die betroffenen Mitarbeitenden», warnt der Geschäftsführer von Peter Beglinger Training.
Wenn echte Mitarbeitermotivation und Verbundenheit zum Unternehmen fehlen, wird die Leistung immer mehr nachlassen und die betroffenen Mitarbeitenden irgendwann nur noch Dienst nach Vorschrift machen (oder sogar ausbrennen) – und früher oder später innerlich und vielleicht auch tatsächlich kündigen.
Gleiches gilt für die normative Ebene, also wenn Mitarbeitende nur bleiben, weil Sie sich moralisch dazu verpflichtet fühlen.
Auf der perspektivischen Ebene können Sie gewiss Anreize setzen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Achten Sie aber darauf, dass es nicht nur dabei bleibt, sondern auch die emotionale Komponente mit ins Spiel kommt.
Denn letztlich bleiben Mitarbeitende nur gern bei Ihnen und bringen auch nur dann Ihre beste Leistung, wenn eine emotionale Verbindung zum Unternehmen, dem Team und Ihnen als Führungskraft besteht.
Die 6 Bausteine nachhaltiger Mitarbeiterbindung
Als Führungskraft sollte Ihr Ziel nicht sein, Ihre Mitarbeitenden an sich zu binden – wer will schon ‹angebunden›, also unfrei, sein? –, sondern dass diese gern freiwillig bei Ihnen bleiben und Sie sogar persönlich weiterempfehlen.
Die folgenden sechs Bausteine führen zu echter und langfristiger Mitarbeiterbindung auf emotionaler Ebene. Wichtig ist dabei, dass es sich nicht um einzelne Aktionen oder Massnahmen handelt, sondern um tagtäglich gelebte Werte.
1. Vorbild sein
Darum geht es: Die Bedeutung Ihrer Vorbildfunktion kann nicht überschätzt werden. Mitarbeitende haben ein sehr feines Gespür dafür, was nur so dahingesagt ist und was auch wirklich von Ihnen als Führungskraft vorgelebt wird. Sie wollen in Ihnen eine Art personifiziertes Leitbild sehen, das nicht Wasser predigt und Wein trinkt, sondern auch sich selbst an den eigenen (hohen) Standards messen lässt.
So funktioniert es in der Praxis: Leben Sie in Ihrer tagtäglichen Arbeit sowie Ihrem Führungsstil vor, dass Sie Ihre eigenen Ansprüche ernst nehmen und selbst erfüllen. Geben Sie sich nicht mit dem Status quo zufrieden, sondern arbeiten Sie kontinuierlich an sich und Ihren Führungskompetenzen.
Achtung: Vorbild sein heisst nicht, dass Sie immer alles richtig machen oder als möglichst perfekt wahrgenommen werden müssen. Im Gegenteil: Mitarbeitende schätzen Ehrlichkeit und eine offene Kommunikation – auch in Bezug auf Unzulänglichkeiten. Wichtig ist, dass Sie nicht zweierlei Mass anlegen.
Sie wollen Ihre Führungsfähigkeiten weiterentwickeln? In unserem Führungstraining können die Trainingsteilnehmenden durch laufende Standortbestimmungen den Wirkungsgrad ihrer Führungsfähigkeiten überprüfen und direkt in der Praxis anwenden!
2. Sicherheit geben
Darum geht es: Mitarbeitende schätzen eine gewisse Sicherheit – und zwar nicht nur in finanzieller Hinsicht, sondern auch in Bezug auf ihre Rolle, Projekte, Aufgaben und Tätigkeiten – inklusive der Sicherheit, Fehler machen zu dürfen.
So funktioniert es in der Praxis: Führen Sie regelmässig 1:1-Mitarbeitergespräche durch, im Rahmen derer Sie die allgemeinen und aktuellen Verantwortlichkeiten definieren. Kommunizieren Sie klar, was Sie erwarten, und machen Sie deutlich, dass eine gewisse Fehlertoleranz besteht, damit sich der oder die Mitarbeitende traut, Neues auszuprobieren und auch herausfordernde Aufgaben motiviert annimmt.
3. Höchstleistungen fordern
Darum geht es: Niemand wird gerne unterschätzt. Niemand möchte das Gefühl haben, dass die eigene Arbeit allzu einfach und damit unwichtig ist. Fordern Sie von Ihren Mitarbeitenden Höchstleistungen – so verhelfen Sie Ihnen auch zu echter Mitarbeitermotivation.
In diesem Beitrag stellen wir Ihnen die 5 Bausteine echter Mitarbeitermotivation vor – inklusive Expertentipps und einer Schritt-für-Schritt-Anleitung für erfolgreiche Mitarbeitergespräche.
4. Anerkennung aussprechen
Darum geht es: Mitarbeitende bauen in der Regel nur eine enge Bindung zu Ihnen als Führungskraft und allgemein zur Organisation auf, wenn sie Wertschätzung erfahren und sich als «Heldin» oder «Held» fühlen können.
So funktioniert es in der Praxis: Loben Sie nicht einfach nur generisch und in die Runde, sondern sprechen Sie den einzelnen Mitarbeitenden regelmässig in Vieraugengesprächen Ihre Anerkennung aus. Achten Sie dabei auf eine persönliche und konkrete Formulierung wie beispielsweise: «Liebe Frau X, es hat mich stark beeindruckt, wie Sie die organisatorischen Herausforderungen im Zusammenhang mit Projekt Y gemeistert haben.»
Übrigens: Auch konstruktives Feedback ist eine Art der echten Anerkennung, die insbesondere von Top-Mitarbeitenden als wertschätzend empfunden und dankbar aufgenommen wird.
5. Anteil nehmen
Darum geht es: Viele Führungskräfte nehmen an ihren Mitarbeitenden kaum Anteil. Die Gründe können dabei von tatsächlichem Desinteresse über Berührungsängste bis hin zur Furcht reichen, als unprofessionell wahrgenommen zu werden. Doch für eine echte Mitarbeiterbindung auf emotionaler Ebene braucht es auch den zwischenmenschlichen Aspekt.
Mitarbeitende sind nicht nur als Produktionsressource zu sehen, sondern als ganzheitliche Persönlichkeiten. Persönliche Anteilnahme gibt der Beziehung am Arbeitsplatz die notwendige menschliche Wärme.
So funktioniert es in der Praxis: Wenn Ihnen die persönliche Anteilnahme an Ihren Mitarbeitenden nicht von Natur aus leichtfällt, überlegen Sie sich Situationen, in denen Sie gezielt üben können – von der kleinen Nachfrage bei der Begrüssung über ein Gespräch an der Kaffeemaschine bis hin zum intensiven Austausch im Kontext eines Mitarbeitergesprächs.
6. Teambuilding fördern
Darum geht es: Mitarbeitende fühlen sich nur langfristig in ihrer Position wohl, wenn unter den Kolleginnen und Kollegen insgesamt ein gutes Klima herrscht und das Team gut funktioniert. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, den Teamzusammenhalt und gute Teamleistungen zu fördern und zu gewährleisten.
So funktioniert es in der Praxis: Entwickeln Sie ein Gespür für die einzelnen Teammitglieder (s. auch Punkt 5) und Gruppendynamiken in Ihrem Team. Sprechen Sie allfällige Konflikte und Reibungspunkte proaktiv an und fördern Sie den Zusammenhalt durch gezielte Massnahmen, zum Beispiel gemeinsame Zielsetzungen, das gemeinsame Feiern von (kleinen) Erfolgen, ein Buddy-System, regelmässige Teammeetings und Verbesserungsworkshops oder Teambuilding-Aktivitäten.
Ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin verlässt nicht das Unternehmen, sondern die Führungskraft oder das Team.
Kündigung als Chance: die 11 Schritte eines konstruktiven Austrittsgesprächs für eine bessere Mitarbeiterbindung
Auch wenn Sie sich noch so viel Mühe geben, Sie werden nie alle Mitarbeitenden halten können (und wollen). Wenn für den einen oder die andere der Zeitpunkt gekommen ist, zu gehen, sollten Sie diesen Entscheid nicht mit Groll quittieren, sondern eine Chance darin sehen – eine Chance, wichtige Informationen zu erlangen und daraus allenfalls Optimierungsmassnahmen abzuleiten.
Um diese Chance nicht ungenutzt verstreichen zu lassen, ist es unerlässlich, ein (gründlich vorbereitetes) konstruktives Austrittsgespräch zu führen. So hinterlassen Sie auch einen guten letzten Eindruck. Das hilft Ihnen und der betroffenen Person, im Guten mit dem Arbeitsverhältnis abzuschliessen und lässt Türen und Fenster für eine allfällige Rückkehr oder anderweitige zukünftige Zusammenarbeit offen.
Und so gehen Sie das Austrittsgespräch konkret an:
Schritt #1: «Herr/Frau Muster, heute endet vorerst unsere gemeinsame Reise … »
> Begrüssung und konkreter, positiver Einstieg
Schritt #2: «Was waren Ihre drei Höhepunkte bei uns im Unternehmen?»
> Das ruft nochmals die positiven Erlebnisse in Erinnerung; diese bilden eine gute Gesprächsbasis.
Schritt #3: «Was haben Sie besonders geschätzt?»
> So erfahren Sie, was dem oder der Mitarbeitenden wichtig war; diese Punkte können Sie in Zukunft ausbauen oder vertiefen.
Schritt #4: «Wer oder was hat Ihnen in Ihrem Alltag am meisten geholfen?»
> Wenn bestimmte Personen geholfen haben, können diese in Zukunft wichtige Multiplikatoren für andere Mitarbeitende werden.
Schritt #5: «Was muss im Unternehmen verändert werden?»
> Das gibt Ihnen Denkanstösse für mögliche Verbesserungen. Wichtig hier: Bitte nicht rechtfertigen, sondern die Punkte kommentarlos aufnehmen.
Schritt #6: «Wenn Sie in meiner Rolle wären, welche drei Punkte würden Sie sofort ändern?»
> Ein bewusster Perspektivenwechsel kann Ihre eigene Vorstellung stark verändern. Hören Sie gut zu und versuchen Sie nicht, die Vorschläge zu verargumentieren.
Schritt #7: «Was hat Sie am meisten gestört?»
> Auch hier gilt: zuhören, annehmen und notieren, keine Kommentare. Bei Unklarheiten können Sie natürlich Rückfragen stellen.
Schritt #8: «Wie geht nun Ihre persönliche Reise weiter?»
> Diese Frage vermittelt nicht nur persönliche Anteilnahme, sondern kann auch interessante Informationen über Mitbewerber (z. B. in Bezug auf die Rahmenbedingungen) aus Ihrem Gegenüber herauskitzeln.
Schritt #9: «Was möchten Sie mir sonst noch mitteilen?»
> Wiederum ist die Devise: zuhören, annehmen und notieren, keine Kommentare. Bei Unklarheiten nachfragen.
Schritt #10: «Wie möchten Sie mit uns in Verbindung bleiben?» (z. B. Informationen zu Firmenanlässen)
> Es kann nie schaden, in Kontakt zu bleiben und dadurch das professionelle Netzwerk weiter auszubauen. Wer weiss, was die Zukunft bringt und ob und wann sich Ihre Wege noch einmal kreuzen?
Schritt #11: «Vielen Dank für Ihren wertvollen Einsatz für unser Unternehmen, wir wünschen Ihnen weiterhin alles Gute und viel Erfolg!»
> Bedanken für die Zusammenarbeit und Verabschiedung; positiver Abschluss
In diesem Sinne wünschen wir Ihnen möglichst wenige – und sonst zumindest konstruktive – Austrittsgespräche und viele zufriedene, motivierte und Ihnen verbundene Mitarbeitende!
Sie wollen Ihre Führungsfähigkeiten weiterentwickeln? In unserem Führungstraining können die Trainingsteilnehmenden durch laufende Standortbestimmungen den Wirkungsgrad ihrer Führungsfähigkeiten überprüfen und direkt in der Praxis anwenden!
Quellen
- Peter Beglinger Training AG: Arbeitsunterlagen und Trainingsinhalte von Dr. Oliver Mattmann.
- Gabler Wirtschaftslexikon: Fluktuation, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/search/content?keys=fluktuation&sort_by=search_api_relevance&sort_order=DESC (aufgerufen am 02.03.2023)
- DEBA Deutsche Employer Branding Akademie GmbH: Mitarbeiterbindung, https://www.employerbranding.org/glossar/mitarbeiterbindung (aufgerufen am 02.03.2023)
- zvoove: Personalcontrolling für ein effektives Retention Management: Mitarbeiterbindung messen, https://zvoove.com/blog/retention-management (aufgerufen am 02.03.2023)
